Gouvernance RH & organisation · Analyse
La fonction RH ne peut pas porter seule les décisions que le management évite
Créer une fonction RH peut professionnaliser l’entreprise. Encore faut-il ne pas lui transférer les arbitrages que la direction et les managers doivent assumer.
Le recrutement qui doit tout réparer
Dans une PME en croissance, la création d’une première fonction RH marque souvent un seuil. Les recrutements se multiplient, les demandes salariales deviennent plus difficiles à comparer, les absences perturbent davantage l’activité et les désaccords ne peuvent plus tous remonter au dirigeant. L’arrivée d’un professionnel RH semble alors promettre de l’ordre.
Cette attente est légitime, mais elle peut devenir impossible à satisfaire. La même personne doit parfois administrer les contrats, recruter rapidement, apaiser les conflits, structurer les carrières, organiser la formation et garantir que chacun soit bien managé. Elle reçoit ainsi les conséquences de décisions qui restent prises ailleurs — ou ne sont pas prises du tout.
Ma thèse est que la première fonction RH ne professionnalise pas une entreprise par sa seule existence. Elle devient utile lorsque la direction distingue ce qui relève d’une expertise RH de ce qui demeure une responsabilité managériale. Sans cette frontière, la fonction ne construit pas un système : elle devient le lieu où l’organisation dépose ses contradictions.
Administrer les conséquences ne corrige pas les causes
Une fonction RH peut rendre les pratiques plus cohérentes, sécuriser des processus et éclairer une décision. Elle ne peut pas, à elle seule, décider quelles performances comptent, quelle charge est acceptable ou quel comportement un manager doit corriger dans son équipe. Ces arbitrages touchent au travail, aux priorités et à l’autorité ; ils appartiennent aussi à la direction opérationnelle.
Lorsque ce partage n’est pas explicite, un mécanisme prévisible s’installe. Le manager transmet à « la RH » une conversation difficile. Le salarié attend d’elle une décision qu’elle n’a pas le pouvoir de prendre. La direction lui demande de restaurer la confiance sans modifier le fonctionnement qui l’a fragilisée. La fonction peut améliorer la forme des échanges, mais elle reste prisonnière d’un mandat contradictoire : être responsable d’un résultat sans disposer des décisions qui le produisent.
La professionnalisation commence donc moins par une liste de procédures que par une carte des responsabilités : qui fixe l’attente, qui observe le travail, qui tranche, qui conseille et qui garantit la cohérence entre les cas ?
Une fonction de soutien peut devenir un écran
Imaginons, à titre d’illustration, une entreprise fictive de trente-cinq personnes qui recrute une généraliste RH. Un responsable commercial lui demande de « gérer » un collaborateur dont les résultats baissent, mais aucun objectif n’a été formalisé et aucun retour n’a été donné depuis plusieurs mois. L’équipe, de son côté, l’interroge sur des primes annoncées oralement par ce même responsable.
La professionnelle RH peut reconstruire les faits, proposer un cadre d’entretien et vérifier la cohérence de la rémunération. Elle ne peut pas inventer après coup des attentes qui n’existaient pas, ni assumer à la place du manager la discussion sur le travail. Si elle tente de tout résoudre, elle devient l’intermédiaire permanent entre des personnes qui devraient pouvoir se parler. Si elle renvoie simplement le sujet au manager, elle paraît inutile.
Cette impasse ne révèle pas nécessairement une mauvaise fonction RH. Elle révèle que l’entreprise a recruté une expertise sans lui donner un système de responsabilités dans lequel agir.
Ne pas tout déléguer aux RH ne signifie pas les réduire à l’administration
Le risque inverse serait de conclure que les managers doivent tout traiter eux-mêmes. Ce serait ignorer la technicité des relations de travail, la nécessité de conserver des pratiques cohérentes et le besoin d’un espace qui puisse signaler un traitement injuste ou un risque ignoré par la hiérarchie. Une fonction RH cantonnée à la paie et aux documents ne peut pas davantage contribuer aux décisions de l’entreprise.
L’OCDE observe que les PME disposent souvent de systèmes RH moins formalisés et rencontrent des difficultés particulières pour identifier leurs besoins en compétences, attirer et développer les talents. Le CIPD définit pour sa part la gestion stratégique des ressources humaines comme un lien entre les pratiques concernant les personnes et les objectifs de long terme. Ces repères ne prescrivent pas une taille idéale de service. Ils rappellent que la valeur de la fonction vient de sa capacité à relier les décisions, pas seulement à traiter des demandes.
Pour cela, elle a besoin d’un accès réel à la direction, de données suffisantes et du droit de questionner une priorité opérationnelle.
Construire une capacité de management, pas un guichet unique
Avant ou juste après la création de la fonction, le dirigeant devrait choisir les problèmes qu’elle doit d’abord rendre moins fragiles. S’agit-il de fiabiliser les recrutements, de clarifier les rôles, d’harmoniser les rémunérations ou de réduire une dépendance à quelques compétences ? Deux ou trois priorités assumées valent mieux qu’un mandat où chaque sujet humain devient urgent.
La fonction RH peut ensuite concevoir des repères, outiller les responsables et observer les écarts. Mais chaque manager doit rester comptable des attentes données, des retours sur le travail et des décisions prises dans son équipe. La direction, elle, doit arbitrer les contradictions que ni une procédure ni une médiation ne peuvent résoudre.
Cette répartition n’élimine pas les tensions. Certaines situations exigent précisément que les RH interviennent, enquêtent ou protègent une parole que la ligne hiérarchique ne sait pas entendre. Mais l’exception ne devrait pas devenir le fonctionnement ordinaire. Une fonction RH mature ne se mesure pas au nombre de problèmes qu’elle absorbe. Elle se mesure à la capacité qu’elle donne à l’entreprise de prendre des décisions plus cohérentes, et aux managers d’assumer enfin leur part du travail humain.